Projekt-Portfolio-Management

Kontext

Die meisten Unternehmen (bzw. Unternehmensbereiche) führen zwei Arten von Tätigkeiten aus, erstens ihre wertschöpfenden Kerntätigkeiten und zweitens ihre Weiterentwicklungstätigkeiten. Die Weiterentwicklungstätigkeiten werden z. B. durchgeführt, um existierende Kerntätigkeiten effizienter zu gestalten, oder um neue wertschöpfende Betätigungsfelder aufzubauen.

Wertschöpfende Kerntätigkeiten sind typischerweise durch Prozesse – mehr oder weniger präzise – bestimmt. Weiterentwicklungstätigkeiten werden dagegen typischerweise mittels interner Projekte realisiert. Nebenbei bemerkt kann bei bestimmten Unternehmen, z. B. IT-Systemhäusern, auch eine wertschöpfende Kerntätigkeit aus Projekten bestehen. Diese Projekte sind dann aber keine internen, sondern externe Projekte. Und externe Projekte unterscheiden sich von internen Projekten, u. a. weil der Nutznießer – und damit Auftraggeber und Entscheider – extern ist.

Was ist der Portfolioprozess?

In diesem Kontext dient der Portfolioprozess dazu, die strategischen Ziele zu konkretisieren. Sein wesentlicher Input sind die strategischen Ziele, denn er schließt sich an den Strategieprozess an. Durch diesen werden die strategischen Ziele typischerweise aber noch relativ vage formuliert.

Sein wesentlicher Output ist dann eine Liste von internen Projekten – das so genannte Projektportfolio -, welches die strategischen Ziele optimal unterstützt. Dies ist die Konkretisierung der strategischen Ziele in einem Maße, dass sich die Umsetzung in Form der ausgewählten Projekte unmittelbar anschließen kann.

Wichtig ist dabei, dass nur interne Projekte im Rahmen des Portfolioprozesses betrachtet werden. Externe Projekte werden durch andere Prozesse ausgewählt, z. B. Vertriebspriorisierungsprozesse – für Projekte, die von anderen Unternehmen beauftragt werden-, oder Budgetprozesse – für Projekte, die von anderen Bereichen im gleichen Unternehmen beauftragt werden.

Weiterentwicklung ist eine kontinuierliche Herausforderung, daher ist der Portfolioprozess auch ein turnusmäßig wiederholter Prozess. In jeder Iteration werden nur die Projekte, die im nächsten Zeitraum begonnen werden sollen, ausgewählt. Damit ergibt sich eine Korrelation zwischen der Frequenz, mit der der Portfolioprozess wiederholt wird, und dem Median der Laufzeit der Projekte in einem Unternehmen; typisch sind Frequenzen zwischen monatlich und jährlich.

Wie verläuft der Portfolioprozess?

Der Portfolioprozess läuft in zwei Phasen ab.

Phase 1

In der ersten Phase werden Vorschläge für Vorhaben gesammelt und präzisiert. Dabei sollte für jedes Vorhaben einerseits ein Business Case und andererseits ein Projektplan erstellt werden.

Der Business Case stellt dar, WARUM es gut wäre, ein bestimmtes Vorhaben umzusetzen. Dabei ist es wichtig, flexibel in dem Punkt zu sein, wie der Nutzen aussieht, denn nicht immer ist der Nutzen rein finanziell. Es kann sich z. B. auch um den Aufbau von Kompetenzen und Fertigkeiten handeln.

Der Projektplan stellt dar, WIE ein bestimmtes Vorhaben umgesetzt werden kann. Dabei ist es wichtig, neben den Aussagen zu Ergebnis, Dauer und Kosten, auch die nötigen Ressourcen (Geld, personelle Kapazitäten, etc.) sowie Abhängigkeiten von anderen Projekten aufzulisten.

Die Business Cases und die Projektpläne sollten dabei jeweils eine einheitliche Form haben, damit verschiedene Vorhaben miteinander verglichen werden können. Dabei ist es wichtig, sich auf ein Minimum zu beschränken, also nur die unbedingt nötigen Eigenschaften zu erfassen. Weniger ist hier wirklich mehr, da mit jeder weiteren Eigenschaft der Aufwand der Erhebung steigt, und die Wahrscheinlichkeit, dass die Eigenschaften einheitlich erfasst werden, fällt.

Phase 2

In der zweiten Phase wird eine Teilmenge aus der Gesamtmenge aller Vorschläge gesucht, die einerseits möglichst großen Nutzen stiftet (was anhand der Business Cases diskutiert werden kann), und andererseits überhaupt möglich ist, also von keiner Ressource mehr benötigt als davon insgesamt zur Verfügung steht.

Dabei ist es wichtig anzuerkennen, dass die strategischen Ziele – die ja der Input des Portfolioprozesses sind – fast immer vage formuliert sind und verschiedene Auslegungen zulassen. Der Portfolioprozess dient ja gerade dazu, die strategischen Ziele zu konkretisieren.

Dies muss akzeptiert werden, und die folgenden zwei Konsequenzen müssen gezogen werden, damit der Portfolioprozess effektiv sein kann.

Erstens muss die Unternehmensleitung bzw. Bereichsleitung die zweite Phase ernst nehmen und als ihre Aufgabe betrachten. Nur sie kennt die unausgesprochenen Intentionen hinter den formulierten strategischen Zielen, und nur sie kann also mögliche unterschiedliche Auslegungen auflösen.

Zweitens müssen in der ersten Phase mehr Vorschläge eingebracht werden, als insgesamt umgesetzt werden können. Nur wenn mehr Vorschläge eingebracht werden, kann eine echte Auswahl eines optimalen Portfolios stattfinden. Wenn nur so viele Vorschläge eingebracht werden, wie insgesamt umgesetzt werden können, und dann nach der zweiten Phase die Gesamtheit dieser Vorschläge als Portfolio ausgewählt wird, ist dies nicht ein Zeichen für einen besonders effizienten Portfolioprozess, sondern ein Warnsignal, denn das Projektportfolio ist dann nur so gut wie der Output der ersten Phase, und da dieser auf den vage formulierten strategischen Zielen basiert, ist er mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit nicht optimal.

Varianten

Natürlich sind Unternehmensleitungen und erst recht Unternehmen sehr unterschiedlich, und dementsprechend kann es keinen Portfolioprozess geben, der für alle gleichermaßen geeignet ist.

Im Folgenden möchten wir einige Beispiele für verschiedene Ausprägungen nennen.

Minimal

Für kleinere Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche kann ein sehr einfacher Prozess funktionieren.

Dabei werden die Informationen zu den Vorschlägen einfach in Tabellenform gesammelt, in jeder Zeile ein Vorschlag, die ersten Spalten enthalten die Eigenschaften des Business Cases, die folgenden Spalten die Eigenschaften des Projekts.

Über diese Liste kann einfach in einem Workshop diskutiert und dann eine Triage durchgeführt werden:

Dies geht, wenn allen Entscheidern die Vorschläge und die damit verbundenen Themen hinreichend bekannt sind, so dass die Stichworte als Gedankenstütze ausreichen, und wenn die Liste der Vorschläge hinreichend kurz ist, so dass in einem Workshop alle Entscheidungen getroffen werden können. Dies kann – insbesondere bei kleineren Unternehmensbereichen – durchaus möglich sein.

Multiprojektplanung

Für manche Unternehmen ist der Haupttreiber die Betrachtung der Ressourcen, bspw. weil bestimmte Personen für die Umsetzung von sehr vielen Vorschlägen gebraucht werden.

In diesem Fall kann man sich häufig auf die Vorschläge konzentrieren, von denen relativ klar ist, warum man sie machen möchte, aber nicht klar ist, wie man sie alle umsetzen soll. Daher werden die Business Cases relativ einfach gehalten, die von den Projekten benötigten Ressourcen aber ziemlich genau erfasst.

Damit ähnelt der Portfolioprozess einer Multiprojektplanung, aber eben für interne Projekte.

Verschiedene Projekte für einen Business Case

Im Gegensatz dazu ist es in Unternehmen sehr wichtig, auch zwischen den verschiedenen Möglichkeiten, eine bestimmte Idee umzusetzen, entscheiden zu können.

Eine oftmals gehörte Aussage dazu ist bspw.: “Wir könnten die Stammdaten selber speichern oder warten, bis die zentrale Stammdatenbank aufgebaut ist”. Auch dies kann – und sollte – im Rahmen des Portfolioprozesses geschehen, jedenfalls immer dann, wenn durch bestimmte Entscheidungen mehrere Projekte betroffen sind.

Dazu werden Business Cases und Projektpläne noch deutlicher getrennt, und für einen Business Case kann es dann mehrere Projektpläne geben, welche die verschiedenen Möglichkeiten zur Umsetzung darstellen. In dem oben erwähnten Beispiel würden sich die beiden Projektpläne vermutlich in der Zeit (Selberspeichern muss erst programmiert werden) und den Abhängigkeiten (von dem Projekt, das die zentrale Stammdatenbank realisiert) unterscheiden.

Risikostreuung

Andere Unternehmen wiederum müssen interne Projekte durchführen, die sehr riskant sind. Hier kann man vielfach solche Aussagen hören wie: “Wir müssen dieses System so bald fertig entwickelt haben, dass wir mit der Programmierung beginnen müssen, bevor die Anforderungen klar formuliert sind; das Risiko dabei ist, dass das System anschließend nicht alle Anforderungen erfüllt”.

Auch hiermit kann im Portfolioprozess sehr gut umgegangen werden. So kann man zum einen für einen Business Case mehrere Projektpläne vorschlagen, die sich in der Menge des eingegangenen Risikos unterscheiden (“Dieses Projekt dauert etwas länger, das entspricht aber mit höherer Wahrscheinlichkeit den Anforderungen”). In der zweiten Phase kann dann sehr konkret darüber diskutiert und schließlich entschieden werden, wie viel Risiko man tatsächlich eingehen will. Zum anderen kann man aber insbesondere das Risiko der verschiedenen Projekte gegeneinander abwägen (“In diesem Projekt erlaube ich etwas mehr Risiko, dafür möchte ich folgendes Projekt ganz berechenbar gestalten”). Das ist dann ganz genauso, wie man die Risiken verschiedener Wertpapiere in einem Wertpapierportfolio gegeneinander abwägen kann.

Simulationen

Bei umfangreichen Portfolios, bei denen die Planung die Risiken der Einzelprojekte berücksichtigen soll, ist es oftmals nicht mehr einfach möglich, den Nutzen und das Gesamtrisiko des Portfolios zu bestimmen. In diesem Fall muss man die Formalisierung der Projektpläne geeignet gestalten, an Stelle eines Wertes für die Dauer treten dann möglicherweise drei Werte: minimale Dauer, wahrscheinliche Dauer, maximale Dauer; für andere Eigenschaften analog. Auf dieser Basis kann man dann einen Kandidaten für ein Portfolio simulieren. Das bedeutet, man simuliert die einzelnen Projekte und gibt ihnen dabei eine effektive Laufzeit, die man durch Würfeln aus der angegebenen Bandbreite auswählt, wobei sich abhängige Projekte entsprechend verschieben. Wenn man das für einen Kandidaten hinreichend häufig macht, erhält man eine Wahrscheinlichkeitsverteilung bzw. eine Aussage darüber, was vermutlich fertig werden wird. Auf der Basis dieser Wahrscheinlichkeiten kann man dann verschiedene Kandidaten miteinander vergleichen und den auswählen, der den optimalen Nutzen liefert.

triAGENS

Wir haben langjährige Erfahrung mit Steuerungsprozessen in der IT, insbesondere dem Portfolioprozess. Diese Erfahrung haben wir sowohl in vergleichsweise kleinen dynamischen Unternehmen wie auch in sehr großen Unternehmen persönlich erlangt. Wir haben eine Form für Business Cases und Projektpläne, die nach unserer Erfahrung einerseits hinreichend einfach sind, so dass die Informationserhebung in Phase 1 funktioniert, andererseits hinreichend vollständig sind, so dass die Entscheidungen in Phase 2 getroffen werden können und auch Platz für spezielle Erweiterungen zulassen. Wir haben Methoden für die Informationserhebung in Phase 1, z. B. Interviewtechniken, um sicherzugehen, dass die erhobenen Daten vollständig, konsistent und vorhabenübergreifend möglichst einheitlich sind. Wir haben Methoden für die Entscheidungsfindung in Phase 2, z. B. Moderationstechniken für entsprechende Workshops, aber auch automatisierte Hilfsmittel, um z. B. Wahrscheinlichkeitsverteilungen für Portfolios zu berechnen.